Hard skills vs soft skills.
In the world of work, “hard skills” are technical or administrative procedures related to an organization’s core business. Examples include machine operation, computer protocols, safety standards, financial procedures and sales administration. These skills are typically easy to observe, quantify and measure. They’re also easy to train, because most of the time the skill sets are brand new to the learner and no unlearning is involved.
By contrast, “soft skills” (also called “people skills”) are typically hard to observe, quantify and measure. People skills are needed for everyday life as much as they’re needed for work. They have to do with how people relate to each other: communicating, listening, engaging in dialogue, giving feedback, cooperating as a team member, solving problems, contributing in meetings and resolving conflict. Leaders at all levels rely heavily on people skills, too: setting an example, teambuilding, facilitating meetings, encouraging innovation, solving problems, making decisions, planning, delegating, observing, instructing, coaching, encouraging and motivating.
Obviously, people come to organizations with interpersonal behavior p
atterns already thoroughly ingrained, and they weren’t learned in a classroom. Instead, individuals learn how to deal with relationships and other life challenges “on the street” at a very early age. They observe how the people around them do things, they experiment, and they stick with what works for them. So everyone ends up with a unique portfolio of people skills; some behaviors may be effective, but others cause problems. By the time employees get to a training room, they’ve already worked hard for decades to reinforce the way they deal with people.
Like all behavior patterns, interpersonal skills are “hard-wired” in the neuronal pathways of the cerebral cortex. This means that at some point a behavior was repeated often enough that neurons grew dendrites that reached out to other neurons to make the connections needed to make behavior pattern automatic. A myelin sheath coated the cells like electric wire insulation, making the connection extremely efficient. The end result: these ways of behaving now feel natural, easy and comfortable.
The bottom line.
Introducing a new interpersonal skill is extremely difficult, because it means replacing the old skill. The brain may be an information processor, but it doesn’t work like a digital computer. There is no “delete” key for unwanted programs. Behavior patterns are physically established at the brain cell level. Any new pattern, even one that makes sense, even one that is desired and expected, will seem extremely awkward. The only way to replace an old pattern will be to establish a new one that gets better results. If this new pattern proves to be more satisfying than the old pattern, and if there’s an adequate period of reinforcement, there’s a chance that new connections will establish themselves. If the new pathway is a superhighway, it can become the preferred conduit, and over time even a familiar path associated with lots of memories will eventually fall into disuse, just like old Route 66.
Ensuring success.
Without this reinforcement, however, the pathways will not establish themselves, and most people will predictably fall back on the old, comfortable patterns they grew up with. Unfortunately, this disappointing scenario happens more often than not. An organization invests heavily in a people skills training program, no plan for reinforcement is in place, and the intervention fails to have the hoped-for result. There is virtually no return on the investment. The money is mostly wasted.
This is why a program of lectures, group exercises and handouts—even a week-long course personally conducted by a world-famous celebrity author—cannot by itself provide enough reinforcement to establish the new pathways needed to change ingrained behavior patterns. Without reinforcement, even people who want to change are likely to return to their comfortable patterns, and so dysfunctional behaviors remain the same. If this happens too often, employees may come to feel cynical about people skills programs.
Frequent reinforcement.
What an understanding of the brain teaches us about learning is that the only thing that can create permanent behavioral change is frequent reinforcement over the long term. If someone who truly desires to change an interpersonal behavior is supported by a knowledgeable coach’s ongoing encouragement, new patterns can be established. The most useful perspective on people skills training is that it’s an essential first step—a necessary “introduction” to the right way of doing things. After that, ongoing reinforcement of desired behaviors has to be there. When a newly trained individual returns to a workplace, he or she needs knowledgeable coworkers to give ongoing feedback, guidance and encouragement.
A proven solution is the top-down approach.
If executives start by working on their own people skills, then they can establish the right expectations and coach their managers. An organization can employ executive coaches to ensure frequent feedback, encouragement and reinforcement. Managers can then coach their supervisors, who can coach their team members. To provide the desired motivation and accountability, it’s a good idea to assess people skills in advance of the training. By far, the easiest, most practical and effective way to do this is 360-degree feedback, which was designed to provide a reasonably objective assessment of skills that are otherwise hard to observe, quantify and measure. Identifying the weak skill areas has two huge benefits. For one thing, training programs can be focused on the areas of highest need, making the best use of limited training funds. Second, attendees will have a powerful motivation to change: the weak areas have been spotlighted, and a repeat assessment can be administered in the future to evaluate improvement.
People can learn how to work well together.
With an environment of support, encouragement and reinforcement, an organization can achieve the desired return on a considerable investment in people skills training. But executives really have to want it to make the right kind of investment. There’s no magic pill—no short cut. It’s like losing weight. If you really want to keep the pounds off, you have to establish new eating and exercise habits. If you want lasting changes in your organization, you have to be willing to pay the price.
Dịch:
Kỹ năng cứng vs kỹ năng mềm.
Trong thế giới của công việc, “kỹ năng cứng” là các quy trình kỹ thuật hoặc quản lý liên quan đến kinh doanh cốt lõi của một tổ chức. Các ví dụ bao gồm hoạt động máy, các giao thức máy tính, tiêu chuẩn an toàn, thủ tục tài chính và quản trị bánhàng. Những kỹ năng này thường dễ dàng để quan sát, định lượng và đo lường. Chúngcũng dễ dàng để đào tạo, bởi vì hầu hết thời gian các bộ kỹ năng mới để người học và dễ dàng được tham gia.
Ngược lại, “kỹ năng mềm” (còn được gọi là ” kỹ năng con người “) thường khó quan sát,định lượng và đo lường. Kỹ năng con người là cần thiết cho cuộc sống hàng ngày càng nhiều khi họ đang cần thiết cho công việc. Họ phải làm thế nào mọi người liên quan với nhau: giao tiếp, lắng nghe, tham gia vào đối thoại, đưa ra phản hồi, hợp tác như là mộtthành viên trong nhóm, giải quyết vấn đề, góp phần trong các cuộc họp và giải quyết xung đột. Lãnh đạo các cấp dựa rất nhiều vào kỹ năng con người như: tạo ví dụ, xây dựng nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc họp, khuyến khích, giải quyết vấn đề, ra quyết định, lập kế hoạch, ủy thác, quan sát, hướng dẫn, huấn luyện, tạo động lực và thúc đẩy.
Rõ ràng, những người đến với tổ chức với tư tưởng cá nhân đã hoàn toàn ăn sâu trước đó, và họ không được đến trường. Thay vào đó, cá nhân tìm hiểu làm thế nào để đối phó với các mối quan hệ và những thách thức cuộc sống khác “trên đường phố” ở độ tuổi rất sớm. Họ quan sát những người xung quanh họ làm việc, họ thử nghiệm, và họ gắn bó với những gì làm việc cho họ. Vì vậy, tất cả mọi người chỉ tiếp thu những kĩ năng đơn giản mà không có tính logic, một số hành vi có thể có hiệu quả, nhưng những người khác gây ra vấn đề. Bởi các nhân viên thời gian để đào tạo hết mình phòng, họ đã làm việc chăm chỉ trong nhiều thập kỷ để củng cố cách mà họđối phó với mọi người.
Giống như tất cả các mẫu hành vi, kỹ năng giao tiếp là “sợi cáp rất cứng” trong đường thần kinh của vỏ não . Điều này có nghĩa rằng tại một số điểm các cách cư xử được lặp đi lặp lại thường xuyên, đủ rằng các tế bào thần kinh tăng trưởng tinh thể nhánh cây ra các tế bào thần kinh khác để làm cho các kết nối cần thiết để làm cho hành vi của mô hình tự động. Một vỏ bọc myelin bao phủ tế bào giống như dây cách điện, làmcho kết nối cực kỳ hiệu quả. Kết quả cuối cùng: các cách hành xử hiện nay cảm thấy tựnhiên, dễ dàng và thoải mái.
Dòng dưới cùng
Giới thiệu một kỹ năng mới giữa các cá nhân là vô cùng khó khăn, bởi vì nó có nghĩa là thay thế các kỹ năng cũ. Não có thể là một bộ xử lý thông tin, nhưng nó không hoạt độngnhư một máy tính kỹ thuật số. Có không “xóa” chìa khóa cho các chương trình không mong muốn. Mô hình hành vi có thể chất được thành lập ở cấp độ tế bào não. Bất kỳ mô hình mới, ngay cả một ý nghĩa, thậm chí là mong muốn và dự kiến, sẽ có vẻ rất lúng túng.Cách duy nhất để thay thế một mô hình cũ sẽ là thiết lập một cái mới có được kết quả tốt hơn. Nếu mô hình này mới chứng minh được đáp ứng hơn so với mô hình cũ, và nếu có một khoảng thời gian đầy đủ cốt thép, có một cơ hội mới để các kết nối sẽ tự thiết lập.
Nếu con đường mới là một siêu xa lộ, nó có thể trở thành ống dẫn ưu tiên,và theo thời gian thậm chí một con đường quen thuộc gắn liền với nhiều kỷ niệm cuối cùng sẽ rơi bị bỏ đi, giống như đến lộ trình 66
Đảm bảo thành công.
Nếu không có gia cố này, tuy nhiên, những con đường sẽ không tự thành lập, và hầu hết mọi người dự đoán sẽ rơi trở lại với hành động cũ. Thật không may, kịch bản đáng thất vọng này xảy ra thường xuyên hơn. Một tổ chức đầu tư mạnh vào đào tạo kỹ năng mềm , không có kế hoạch để huấn luyện tại chỗ, và sự can thiệp không có kết quả hy vọng. Hầu như không thay đổi được gì, số tiền này chủ yếu là lãng phí.
Đây là lý do tại sao một chương trình của bài giảng, bài tập nhóm và các tờ rơi, thậmchí một khóa học kéo dài một tuần, cá nhân thực hiện bởi một người nổi tiếng nổi tiếng thế giới ,cũng không đủ để thiết lập các con đường mới cần thiết để thay đổi hành vi cũ . Nếu không có những điều cốt lõi, ngay cả những người muốn thay đổi, vẫn thích quay trở lại mô hình cũ của họ, và vì vậy hành vi vẫn là như cũ. Nếu điều này xảy ra quá thường xuyên, nhân viên có thể đến để cảm thấy hoài nghi về chương trình đào tạo kĩ năng mềm
Thường xuyên củng cố.
Một suy nghĩ hợp lý cho rằng thay đổi hành vi là thường xuyên tăng cường trong thời gian dài thì mới thay đổi được thói quen. Nếu một người thực sự mong muốn thay đổi một hành vi giữa các cá nhân được hỗ trợ bằng cách khuyến khích bởi một huấn luyện viên có kiến thức, mô hình mới có thể được thành lập. Sự mong đợi lớn nhất trong huấn luyện kĩ năng mềm là ở bước đầu tiên- “giới thiệu” cần thiết để đúng cách làm việc. Sau đó, liên tục tăng cường để hành vi. Khi mới trở về cá nhân được đào tạo một nơi làm việc, anh ta hoặc cô ấy cần những đồng nghiệp có kiến thức để cung cấp cho thông tin phản hồi liên tục, hướng dẫn và khuyến khích.
Một giải pháp đã được chứng minh là cách tiếp cận từ trên xuống. Nếu giám đốc điều hành bắt đầu bằng cách làm việc từ người kỹ năng của họ, sau đó họ có thể thiết lập những kỳ vọng và huấn luyện quản lý của họ. Một tổ chức có thể dùng giám đốc điều hành để đảm bảo thông tin phản hồi thường xuyên, khuyếnkhích và củng cố. Quản lý sau đó có thể huấn luyện giám sát của họ, những người có thể huấn luyện các thành viên trong nhóm của họ. Để cung cấp động lực và trách nhiệmmong muốn, đó là một ý tưởng tốt để đánh giá kỹ năng con người trước đào tạo. Bởi đến nay, cách đơn giản nhất, thiết thực và hiệu quả nhất để làm điều này là phản hồi 360 độ, được thiết kế để cung cấp một hợp lý mục tiêu đánh giá các kỹ năng mà nếu không khó để quan sát, định lượng và đo lường. Xác định các kỹ năng yếu kém có hai lợi ích to lớn. Thứ nhất, các chương trìnhđào tạo có thể được tập trung vào các lĩnh vực có nhu cầu cao nhất, làm cho việc sử dụng kinh phí đào tạo có hiệu quả nhất. Thứ hai, người tham dự sẽ có một động lực mạnh mẽ để thay đổi: các khu vực yếu đã được tâm điểm, và một đánh giá lặp lại có thể được quản lýtrong tương lai để đánh giá cải thiện.
Mọi người có thể tìm hiểu làm thế nào để làm việc tốt với nhau.
Với một môi trường khuyến khích, hỗ trợ và củng cố, tổ chức có thể đạt được lợi nhuận mong muốn trên một đầu tư đáng kể trong việc đào tạo kỹ năng con người. Nhưng giám đốc điều hành thực sự có muốn nó để làm cho đúng loại đầu tư. Không có thuốc để đốt cháy giai đoạn . Nó giống như giảm cân. Nếu bạn thực sự muốn tăng cân,bạn phải thiết lập thói quen ăn uống và tập thể dục. Nếu bạn muốn thay đổi lâu dài trong tổ chức của bạn, bạn phải sẵn sàng chi tiền.
Dịch và sưu tầm bởi iziEnglish
.jpg "writing")
If we all go into it knowing that’s an issue, we should be comfortable discussing problems when they arise — after all, that’s what this course is really about. Be forgiving when people make mistakes, but don’t be afraid to raise the issues when they come up.
First of all, when comparing and contrasting online versus offline (campus and classroom based college) degree programs, do not automatically accept the stigma online degree programs carry : that an online education isn’t as good as a “traditional” one. This is not necessarily true, especially today .
1. Mỗi thời, mỗi cách
izienglish 